厂领导：
DPSS项目组自组建以来，在项目组全员的共同努力下，取得了初步进展，虽然进展比较迟缓，但从管理的基础和流程方面，基本上稳定。为数控产品能顺利出产打下坚实的基础。面对厂领导对于DPSS项目组去留问题，我作为项目组的项目经理也进行认真的分析，认为数控产品应该以数控管理部形式存在，其分析结果向厂领导汇报如下。
首先从营销情况和数控产品市场发展趋势来看，市场需求有逐步回暖的态势，我厂数控产品也随之好转。近一段时间走访市场调研情况来看，卧加产品预计有60/年台的市场需求，立加50/年台，**钻20/年台，市场虽然有需求，但数控产品的销售更需要的是技术型销售，需要在技术上交流并达成一致。而目前我厂的销售人员对数控产品不了解，需要培养人员的专业化学习，并且需要一定的时间，这样我们就会丢掉不定期的'市场我们做为刚起步的数控产品，可出师不利，这种损失不只是简单的丢掉几台订单，而是削减了全员对数控产品的发展势气，这样以来我们会有很大的损失。而如果单为去成立数控管理部，选拔一些技术人员充实到销售队伍，只需简单的培训就可以上岗那样不但可以销售产品、增加订单还可以提升员工势气。
其次在制造方面，若数控产品以后的制造不能独立运行制造就得归于普镗普钻的制造体系。但以目前加工产能来看，加工能力无法保证数控的进度，加工设备精度和人员技术能力也无法保证数控机床的精度要求，数控产品的组织不同于普镗普钻这是众所周知的。将数控产品一下容入制造体系，很容易造成普镗普钻的组织制造理念灌输于数控产品的组织以上，那么面对装配组织也会因为批量组织模式的渗入而变得混乱不堪。
第三从发展角度来看，数控产品转到我厂以来还是个新生事物。其数控产品的品牌建设、质量保证能力、技术能力需要逐步培养，我厂原判普镗普钻的员工也将会从事数控产品生产制造。但是，目前普镗普钻的加工、装配人员的技术能力质量保证能力，虽然较前两年有所提升，但与数控新产品相差堪远。如果DPSS项目组直接归于制造体系，可能造成的结果是数控的技术和质量保证能力被弱化。那么，数控的品牌就不能被市场所接受更谈不上品牌效应了。如果以数控管理部的形式存在，首先可以是在钻镗厂下的独立运行体，其从事数控产品制造的人员经过简单化培训，并将普镗普钻人员分期分批逐步过渡过来，以数控产品为基础，打造一个全新的生产组织实体，塑造更健康的适应于数控产品的企业文化，并将推广整个钻镗，那样将来的企业才有战斗力，才能长期发展。
当然，以数控产品部的形式存在需要一定的支撑。例如，加工能力不足问题、有外协加工职能、有一定的资金保证和技术支撑，以上是我的几点看法，考虑不周请领导批评指证。
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