20世纪后半期，科技技术的进步推动各国间的经济往来更加频繁，经济全球化对各国企业的管理模式提出了新的要求。在基于分工和科层的传统组织管理理论影响下，以美国企业为代表的传统型企业陷入长时间的困境。企业再造理论应运而生，该理论提出了通过改革作业流程、重新设计企业经营管理方式的改革模式实现企业适应新环境下的竞争。
美国著名管理学家哈默和钱皮于20世纪80年代末到90年代初提出企业再造理论，并于1993年将研究成果公诸于众，联名出版了《企业再造》一书。该书一经出版就收到读者的追捧，被《时代》杂志连续8周评为全美最畅销书。管理大师德鲁克也这样评价该书——“《企业再造》是一本关于组织和管理的重要著作，它系统阐述了一种新的管理方法的基本原理……无论是企业最高领导层、职能部门主管，还是专业人员、决策者，都应该读一读这本书”。之所以该书能获得如此斐然的认可，可以从其实践中带来的巨大效益中体现出来。通过流程再造，“蓝色巨人”ibm公司每年节约经费开支80亿美元，波音公司飞机生产周期从13个月缩减至6个月。一般认为，企业再造理论不是对传统基于分工与科层的组织理论的改良，而是一次从根本上的改革！据此，美国企业为应对欧洲和日本企业的竞争掀起了轰轰烈烈的企业再造运动。
企业再造又称业务流程再造（简称bpr），其基本内涵是，以作业流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，以适应新的.世界竞争环境，重新设计企业的经营、管理及运营方式。钱皮和哈默给企业再造这样定义：针对企业业务流程基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。
其中，以业务流程重组，企业再造理论提出了以下的要求：
第一、对原有的思维模式发出挑战，从思想上跳出原有的边框，即省去不必要的业务流程而不拘泥于原有的管理思想下过细的组织体系。同时，将金字塔形的管理层次改为扁平式的管理。
第二、对原有事务进行彻底改造。这需要企业从头做起，进行脱胎换骨的改造，包括对管理理念、思维模式、组织战略、结构、行为方式等方面进行全方位、相互关联的变革。
第三、以取得经营业绩的改进为目标，即要取得“戏剧性飞跃”，而不是以前的渐进提高和边际进步。
其次，“企业再造”提出了三条基本的指导思想：
一、以顾客为中心。
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的第一个直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
二、以员工为中心。
“企业再造”将直接导致企业组织结构发生变化，扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。
三、以效率和效益为中心。
另外，钱皮和哈默还在书中详细阐述了“再造”的程序——经营管理合理化。企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。
第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进，形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
企业再造理论在指导美国企业变革过程中起到了重要作用，让人们认识到了企业再造理论的巨大威力。同样面临全球化挑战的各国政府组织，也极力地试图通过政府变革以跟上时代的步伐。美国率先将流程再造引入政府管理，实施“政府再造”，再次引发了公共管理的巨大变革。各国政府依托电子信息技术，大力建设各种政府官网，发展电子政务系统。这些举措逐步实现了政府转型，一方面提高了行政效率和民众满意度，另一方面大大节约了行政开支。在这一转型过程中，流程再造对于政府的改革同样发挥着巨大的指导作用。
但在较长实践的实践之后，企业再造理论也面临自身无法克服的问题。企业再造理论试图通过流程再造来突破分工的束缚，但这并不能消除分工。对企业而言，企业是一个由不同部分组合起来的整体，彼此承担着不同的功能与任务，分工合作对于企业来说是不可能避免的。实际上的流程再造更多的是将纵向分工变成横向分工、缩小了纵向分工的层级而已。同时，企业再造是一个整体性的改造，需要对企业的宏观及微观环节都进行系统性地再造，对于企业管理层和决策层的勇气和魄力及专业要求都提出了很高的要求。由于以上原因，虽然企业再造在波音、ibm等大型企业取得了骄人的成绩，但在许多中小型公司的成功率却并不高。
但不管怎样，哈默和钱皮创造的企业再造理论对于新时期企业改革都具有重要的指导意义。就如同泰勒等人所提出的一系列曾经被奉为真理的管理理论都在后面的实践中被证明存在许多不足，企业再造理论尽管存在一些其本身不能完全克服的问题，但这也是促进管理理论不断取得进步的动力，不能因此就否定其科学性与重要性。
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