公司常务总经理的述职报告
如何履行执行总经理的职责;
我今年工作，压力非常大，公司工作很多，在总经理没有到位，我问总经理的工作要求本身，集团六家公司作为一个游戏，整体安排整体项目主席授权开展具体工作，承担重重压力，始终坚持公司的利益为先，同时解决公司发展中的新问题，同时处理旧遗产的老问题，从房地产公司的基础设施中走出来有点开始，公司的年度目标是到达公司的方向，把重点放在团队建设上，公司系统保护公司的日常管理作为基础，集团的工作，通过自己努力解决公司的发展几个问题：内部和外部资源整合问题，内部团队建设问题和系统过程系统的改进。 10个月后，总经理到位，调整我的角色，我的工作协助总经理的工作，参与公司经营管理和决策。
公司或本公司的内部管理和团队建设;
（A）内部管理工作
1，系统建设：作为执行副总裁，面对公司多项目管理的实际需求，我积极推进公司内部系统流程建设工作，2011年年初为公司系统建设年，希望通过一年来打好基础，一年做好，三年进入系统建设的系统，公司完成了三个业务流程的建设，今年在公司初步建立了多个应急系统。
2，业务合理化：在实际工作中，我积极引进人才，我主张解决问题从源头抓取模板，防止构建合同管理的风险，通过成本管理逐步解决公司的遗留问题，根据公司发展情况继续探索新的盈利模式，
（二）团队建设工作：
2010年5月当我第一次来到公司时，公司房地产专业人士非常缺乏，截至2011年底，通过我努力完成高层总部的建设，通过2010年11月的招聘面试，产品开发总监职位，2011年1个月人力资源执行董事到职，4月营销总监到职，6月项目主任到职，7月主任介绍 财务总监，并于年初安排行政部和猎头公司签署了高级人员介绍合作协议，于10月杨总正式邮局，从而完成集团总部员工组织。
此外，完成了南昭公司项目总经理，公司执行副总裁等高级管理人员的招聘工作。
公司团队的工作，我做的工作仍然非常有限，虽然我已经在各种会议上多次做出了树木公义，谈论效率，企业利益高于一切的工作我总是树立榜样，影响公司想要做好同志们，他们悄悄地奉献，一点一点开始，努力工作，公司的基础设施才能初步达到。
年度目标管理;
2011年，集团年销售额为6亿元，总销售面积22.2万平方米。截至第三季度末，根据下属公司的实际情况调整目标：销售目标为328万，销售面积为169,700平方米，（由于龙湖两个项目均未开通）;实际销售收入：2.73亿元;总销售面积：1130万平方米。 虽然总体情况不尽如人意，有环境因素影响，更多的业务战略布局问题，但为了实现目标，我领导集团刚刚创建了团队实现年度目标，对于项目公司解决我可以解决的所有问题，包括召开各类商务会议，实际运作的项目公司完成招聘和预结算工作，加快项目推进生产力政策的发展和系统，专业人员的项目支持，内部和外部资源的整合和介绍。
当前的问题和未来努力的方向。
（1）关于执行
公司6 - 10个月的夸张：严重反映了我的工作，有些事情有我的责任，比如北京大学的垂直和水平费用很大，人力，物力和财力，耗时半年做半成品不能使用，不仅没有起到推动公司标准化管理的作用，而且发挥了很大的副作用，还有我整体高度还不够的原因，而且还发现问题没有处理在时间上，发现咨询公司的实际工作人员 企业的质量不好，发现结果不能合格，发现公司内部员工的能力和专业素质不够，只是越权指挥，跳越报告，我没有停止工作的推进和方向调整，最终使公司的工作中心严重偏离，夸张夸张的风，也就是说，他们的工作结果未能造成公司内部人士不安的工作。
有些人很瘦，有点尊重是这种夸张的根本原因。后来会有类似的'情况，应严格按照公司的管理层管理，不能让有关人员行动越权，自己负责加强执行目标，加强监督工作的控制，问题在芽中消除。
（2）关于持久化和方法：
南hao项目问题：年初南hao项目启动时，根据我对专业性对bt项目和开发项目的综合判断，多次向公司推荐该项目不可行，但最终提案未获得公司的批准，在6月这个项目匆忙推出。到10月份，项目本身已经彻底暴露了这个问题，公司已投入资金约5000万元，但回收期仍远 很远，对公司的整体发展带来了很多遗留问题。
这个事情，我不坚持，当我一再建议公司没有被采纳，我放弃了坚持，让事情下去，直到最后的项目不能开始接管，准备好处理遗留问题。想象一下，如果我采用了更适当的沟通方式和更持久，今天公司可能不那么被动。
（3）关于生长;
作为公司的执行副总裁，虽然每天早上和晚上的痛苦，但仍觉得他们还有很多工作到位，高度紧迫的提升视野，但也开放，综合能力得到加强，恐惧他们的能力不能匹配的工作，发展自己要达到公司的希望。面对自己的短缺，为了有一个很好的成长，2011年有很多的遗憾在过去，面对未来，清醒和坚定地告诉自己：路是长的习喜喜，我会上和下来和任务。
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