鞋生产企业战略目标和组织结构的调查报告模板
自我鉴定
这次调查以电大和财经大学的要求为标准，严格按其要求对鞋业（集团）有限公司进行了调查。并根据“调查企业组织结构是否与企业战略目标一致”对公司的战略目标和组织结构进行了调查，作好了调查记录。在此基础上用所学理论知识进行了分析，说明和论证，最后得出了结论：其战略目标和企业结构基本相符。最后对战略目标和组织结构的一些不合理的地方，提出了完善需注意改进的意见和建议。调查的资料，数据真实；调查报告叙述清楚、明白；结论有理有据。
这次调查是对以前所学知识的在实践中的一次检验，是理论联系实际的重要方式，使我们受益良多，感觉很有意义。
内容提要：
这次调查的内容是对企业组织结构是否与企业战略目标一致的调查。通过对鞋业（集团）有限公司的战略目标和组织结构的调查和分析，以及公司的成长历程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出现的问题，提出改进和完善的建议和方法。企业战略目标决定组织结构，组织结构应该为企业战略目标发展服务。
一．公司简介
鞋业（集团）有限公司，是一个多元化企业。集皮鞋产品开发、生产和销售以及房地产开发、销售的企业。公司创立于1988年。历经十几年的发展，已由原来几十个人的小厂，发展成为全国知名的集设计开发、产品生产和市场营销为一体的皮鞋行业大中型集团，下辖产品设计开发中心、科路诗鞋业有限公司[中意合资]、广州有限公司和市九龙坡区宏鸿有限公司。3月成立房地产有限公司。集团公司拥有职工近千，总资产上亿元，年生产能力达到一百万双，实现销售收入上亿元。
由于公司对皮鞋的精心营造，品牌知名度、美誉度已挤入中国皮鞋行业的前列；公司设计生产的男女式真皮皮鞋，1995年获中国皮革工业协会颁发的真皮标志产品称号；1996年获市政府颁发的市名牌产品称号；1997年品牌商标获市工商局颁发的市著名商标称号，3月获国家质量技术监督局颁发首批国家免检产品称号及消协颁发消费者满意商品称号；7月通过iso9001国际质量体系人证。在市场网络扩张到的省市区域，已成为消费者认同的知名品牌。
集团公司的产品生产品能力、企业综合实力多年来均稳居中国皮鞋行业西南之首。公司不仅具有强有力的设计、生产和营销能力，拥有相当规模的企业实力，而且拥有稳健发展，良性运作的企业经营理念和高级管理人才，同时也具有良好的资本结构，历年被市农行授予aaa级信用企业。
二.企业战略目标
1.发展战略
在调查中了解到：战略制胜--不败的奥秘
公司认为企业要研究战略，不断地分析未来。一个战略性决策要影响三至五年。一个营销状况很好的企业，由于某一战略决择的失误，会导致灾难性后果。鞋业多年来虽不是一帆风顺，但在关键性决策上没有出现重大失误，这得益于公司领导层对企业发展战略的精心研究。
广罗贤士，纳计如流，班长魅力使企业战略制胜得以保证。决策是心智的活动，是智慧的较量。一个人的心智有限，而集体智慧无边。董事会深知基层管理的的重要，深知企业家素质对战略决策的影响力，也十分注重自我武装和完善。
优势对接--国际大道任我行
参与国际竞争，不是你要不要的问题，是迟与早的问题，早一刻参与，早一点得益。不能用自卑的心态去参与，要看到自己的优势，不能降低标准去参与，要敢于拿来人家的优势，与国际接轨，定位在优势对接。
尽管已取得西部鞋业老大的位置，尽管皮鞋的产销率一直是100％、的决策层还是作出了出访世界制鞋王国意大利的决定。－－我们成功地与意大利著名鞋业集团组建合资公司，并运行良好，赢利前景喜人。
所以公司的战略是：从做男士皮鞋开始逐步发展壮大，在此基础上形成一个以名牌皮鞋为基础产业的多元化的集团公司。为支持公司目标的实现，在人力资源战略上公司任人唯贤，广纳贤才，制定了长期的人才任用，规划，储备体系战略。然后再根据经济和环境的发展决定重点发展方向。
2.公司战略目标的类型
公司在总的发展战略采用了多元化和一体化战略。在多元化战略方面他们除了生产男女皮鞋以外，还进入房地产行业，开发了“天辰华府”，包括23栋中高层住宅。其多元化包括相关多元化和不相关多元化。在相关多元化方面他们采用了同心多元化。他们开发了休闲鞋，运动式皮鞋等。在一体化方面主要采用的是后向一体化。从皮革的选用，检查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生产。他们的附属纸箱厂就为产品生产包装盒等。在生产上采用了集中化战略，在销售方面则争创名牌，他们选择了以中档为主，高中低相结合的做法，让名牌走入百姓家。
三.公司的组织结构
1.公司的职能部门
公司的最高层是总经理，下设一个副总经理，主管采购部，储藏部，科路诗生产厂和广州办事处。总经理则主管总经理办公室，财务部，质管部，营销公司，开发设计中心，九龙坡区宏鸿鞋业限公司，房地产公司，这些部门之间是平行的二级部门。在各个二级部门下根据需要设立各车间、组或者部，下面根据不同要求和需要再细分。
2.公司组织结构的类型
由以上可以看出公司的组织结构是一种比较标准的直线－职能制组织结构。公司总经理既要管理中层干部，又要管理一些职能部门。
四.对组织结构和战略目标是否一致的分析
1.战略目标分析
在企业所处外部环境中，过去的皮鞋业虽然产量大，但是没什么出名的品牌，并且作坊式生产居多，质量也不过硬，因此低档货居多。在他的在它的内部环境和资源中，由于是私营企业，权力比较集中，也没有国营企业的一些负担，所以运作比较灵活。对于产品质量，从一开始就有一支从业50年以上的老工人组成的技术队伍。在这样的背景下在具体的战略目标上选择了集中化，创名牌战略。并且在开始的时候只生产男士皮鞋，做到专业，精湛，用料真实，良好的质量自然容易创出名牌。
在做好男士皮鞋的基础上再做女鞋，同时走出去与世界著名的皮鞋生产国意大利的企业合作;在做大做强皮鞋以后，在当前的市场和经济情况下再投资一些成长性比较好的行业，给公司带来了较好的回报。这是企业采用多元化发展战略的具体体现。在当前的企业发展战略中，这是一个比较好的发展方向。
从当前的国际国内环境和发展方向来看，公司的发展战略是稳健的，逐步过渡，符合发展规律的，并且是经得起实践检验的。公司作为一个从十几个人的作坊式企业发展成资产超亿元，员工过千人的大企业，其经营无疑是成功的。
战略目标是企业的发展目标和方向，企业的组织结构应该根据企业的战略目标决定，并且应该根据近期，中期，远期目标和当前的具体情况作相应的调整。
要有一个正确的组织结构，首先就应该有正确的战略目标。根据上面对战略目标的分析，公司的战略目标是符合其自身条件和特点的，并且也是国际上企业发展的一个重要方向之一。事实证明也是成功的。因此对于公司来说是正确的战略目标。
2.组织结构分析
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它是为企业战略目标服务的。所以它应该围绕战略目标设置职能部门，以战略目标为中心开展工作。
他们的组织结构是传统上的正式组织结构，通常是垂直的、职能化的组织结构，又叫直线－参谋制组织结构。这种结构是在直线制基础上发展起来的，已被广泛采用的一种组织结构形式。其特点是为各层次领导者配备职能机构或工作人员，充当同级领导者的参谋或助手，分担一部分管理工作，但职能机构或人员对下级领导者和作业人员无指挥权。
这种形式适合于为数众多的大中型组织。其缺点是信息沟通特别是横向沟通比较困难，高层领导者往往集权过多。
3.对二者是否一致的分析
的各职能部门工作使公司生产的产品质量过硬，并尽量降低成本，使产品物美价廉，创出了名牌，并多次在和国内获奖。这种结构形式的职能机构和人员一般是按管理业务的性质（如销售，生产，财务等）分工，分别从事专业管理，这就可以发挥具有专门技术业务知识的人才的特长，弥补领导人之不足，且减轻了领导人的负担。所以这种组织结构很好的完成了其专业化生产的战略目标。
从调查中了解到，公司决策层的决定能比较迅速的传达到各部门的每个员工，所以他们的从上到下的信息传递是比较灵敏快捷的。这种组织结构的另一个特点是各机构和人员只是领导人的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，又保证了领导人的统一指挥，避免多头领导。使整个企业的管理明晰，提高了工作效率。
另一方面，各职能部门之间联系比较少，这是由于分工所致，使各部门之间只管完成自己的工作，没有估计整体的生产安排和进度。在调查中这种情况时有发生：上一道工序的产品积压了很多，下一道工序的.员工却等着上一道工序的产品无事可做。还有就是早上同时上班的员工有的很早就下班了，有的还要加班。这是因为他们实行的是计件生产，这种组织结构的缺点就是横向沟通比较困难。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，从这一方面来看又使组织管理效率降低。但是这些问题对公司生产还没产生重大的实质影响。
综上所述，这种当前很普遍的用于大中型企业的组织结构保证了公司的有效管理，从一个小企业发展成为一个知名的大企业，使其总的战略目标和各个时期的战略目标得以一步一步实现，并且向不同的领域发展。因此公司的组织结构从总体上说是适合其战略目标的，大体上是与战略目标一致的。
五.公司组织结构和战略目标的改进和完善
1.战略目标需要改进和完善的地方。
战略目标关系到一个企业的发展好坏，所起应该慎之又慎，不能随便作出。在制定的时候可以请一些专家和有丰富经验的实干家来企业调查，根据企业的具体情有针对性的量身订做本企业的发展战略。在继续做好皮鞋业以外，还要不断开发创新新产品，保持良好的发展势头和领先地位。在实现多元化战略的时候，应该选一些自己熟悉和相关的行业，并请一些这个行业的权威进行论证，不能盲目投资。最好以同心多元化和一体化战略为主。
2.根据改进的战略目标对公司的组织结构进行调整、完善。
公司的组织结构有其好的地方，但是其弊端也是明显的和普遍的，很多企业都出现过这些情况。公司横向沟通的不畅影响了生产效率更大程度的提高，不同劳动强度的生产也容易影响职工的积极性，使职工产生浮躁情绪，进而容易影响生产质量。所以可以采用以现有结构为主，与矩阵制结构相结合的组织结构。矩阵制结构的优点之一就是横向沟通比较好，信息比较流畅。
得克鲁说过：“能够完成工作任务的最简单的组织结构，就是最优的结构。”①由此根据需要增设一些有利于沟通和整体协调的机构是适合和必要的。
企业结构组织应该适应企业的战略目标，而且应该根据企业外部环境和内部环境做相应的改革或调整，以利于企业战略目标的实现和企业的长远发展。
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